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绩效管理的1-2-3法则

星联Q网  2020-07-30 21:45:17

绩效管理如何促进企业取得更好的绩效,是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间,对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部,20%的是其它管理人员)做了一次开放式调查,调查结果显示,最困扰他们的管理问题中,前三位的是:第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不做绩效管理,也不重视人力资源管理,认为人力资源管理是人力资源部门的事,所以,人力资源管理工作很难展开。

  在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示,老板最大的困扰,第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发,才能发挥出最大的激励性?第三、如何评价员工的绩效/贡献度?

   这两个调查都显示,绩效管理非常之难。我想,凡是做过的人对此都会深有体会。   那么,是不是就没有办法了呢?或者,怎样做才能使绩效管理获得成功呢?   总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验,我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”,在这里同读者分享。

  所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”,即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述:

  第一、一个核心:绩效考核指标   在整个绩效管理过程中,几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中,绩效管理,是一项非常基础的工作,目的,就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好,或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案,方案做得特完美特先进,结果业绩反不如以前。其实,管理本没有什么优劣之分,要评价一个绩效方案好与不好,不是说哪个技术先进、哪个方案完美,而是看哪个有效果,那个更适合这个企业。

   以绩效考核指标为核心,就是要让我们的老总,让我们的各部门经理以及所有员工,都能够将公司的目标很切实地贯彻下去,以致工作更有成效,所以,我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标,部门的指标,岗位的指标。

   三级指标体系,是一个逻辑的体系,一层层将它分解,岗位的指标是依据部门的指标分解下来,部门的指标是从总经理的指标分解下来,而总经理扛了公司的指标,扛了整个公司的任务,这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门,还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了,因此,一定要把老总的任务分到给个人,由他们去完成。将老总指标分解下来,从逻辑上看是三级,当然具体操作时可能是三级,也可能是五级。

   在这里,总经理的指标是根据企业的战略目标来确定,老总我今年重点干什么,就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的,财务软件已经做得很成功了,在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后,我们除了原先的工作之外,还应该做管理软件的产品研发。又如,公司在北京,决定在济南做一家分公司,济南公司在刚设立的时候,首先要招团队,做团队建设,还要抓品牌,做渠道建设。所以根据战略,来定我这个老总今年的重点是抓什么东西,根据战略目标来定老总的指标。

  有一个案例:一家我的客户企业,是个集团公司,20多家分公司,其中广州分公司的老总张放,是个公认的销售天才,每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中,为开拓新市场,集团在重庆成立了一家分公司,便把他派过去了。他深感责任重大,决心不辱使命。他工作中身先士卒,并注意对下属的激励与培养,形成了一支很好的团队。一年下来,他甚至没休息过一天。可是,销售业绩居于公司最低。老总说了,你看,考评出来的,真是没办法,全公司我最重用你,最信任你,但是没办法,考评面前人人平等,当初说过了,就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职,到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。

   你们来评价他,张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后,他一马当先,身先士卒,招兵买马,建立了一支很好的团队,但是销售没有很高的业绩。总公司便说了,我不能给你特例啊,给你特例了人家有意见啊,还得考评面前人人平等,还是得免职。后来连续3任的老总都被免了,到了2004年,才慢慢起来了。好,现在老总可以不免了,继续留任。我到后来才知道,集团老总对于免了的这些干部,其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了,到底还是有些问题的,我们可以看出,问题出在,考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。

   不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马,身先士卒,建立了一支很好的队伍,建立了渠道。”根据这点,我们可以认为,这个总经理不错,很好啊。可是,我问大家:公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实,刚才我们认为他好,是因为是用我们的指标来考核他,如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理,他的绩效就是好。所以用绩效指标不同,就有不同的结论:用销售业绩来考核他就很差,用团队建设来考核他就很好。

  所以,第一个结论,考核指标是什么,将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了,那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的,那你觉得该怎么定?根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时,其阶段性的目标是什么?建立分公司最开始的目标,就是建立团队,拓展渠道,塑造品牌,或开拓重要客户。在这个阶段下,我们要根据这个目标来定指标。当然,利润仍然是一个重要指标,毕竟,对于一个企业来说,办企业不要利润,要么老总有毛病,要么就是慈善机构。不过,在这个案例中,利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之,总经理的指标是根据公司战略目标来定。

  第二个,总经理是为各级干部亲自制定指标,或者指导下属来定指标,人力资源部和其它部门,都不能代劳,他们干不了。老总自己订目标的过程,就是理清思路的过程,是集中精力下达任务、沟通绩效的过程,也是一个修改战略目标的过程,所以,其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题,需要持续改进,要花大力气来建设的,所以我们做指标的时候,要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。

  两大前提:   不是说任何企业都可以做绩效管理。   经常有客户打电话或者发邮件找我,“曹博士,我们公司准备做绩效管理体系,来帮我们做,跟我们合作吧!”   我说:“可以啊,不过首先,得问你个问题,你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?有没有大家/全公司一致认同?”   他答:“这个目标,是有的,老总跟我们谈过,不过好像也不是太清晰,我们有的知道,有的不知道。”   我说:“你先别着急做绩效管理体系,公司首先应该要明确战略目标,并建立相应的体系出来。我的第二个问题,你们现在各个岗位的职责明确不明确?清晰不清晰?”   他答:“也不是很明确”。   我说,那你先把组织架构传过来。传来后,我说你再把你们的岗位职责传过来,他说,“我们现在没有岗位职责,大家反正都知道这个概念的,人力资源部干人力资源部的事,财务部干财务部的事,销售部干销售的事。”   其实,企业要明确职责,有一套工具和模版,不是那么简单。甚至,企业应该把流程建立起来,尤其是主要的、核心的作业流程。

   绩效考核,考什么呢?就考员工有没有按这个流程做?就是看他的职责,这就很清楚。这也不是很难。同时,像刚才那个案例,如果没有把重庆分公司的目标弄清楚,我们任何一个业务单元,事业部也罢,分公司也罢,子公司也罢,在目标都没有建立情况下,你说要考核,又能考核什么东西?这是两大前提,没有前提就去做绩效管理,往往费力不讨好,与预期的结果相去甚远。

  三大关键:    我有一个客户,是家集团公司,总部在美国,欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司,在东莞有3家工厂,这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里?其实没有什么诀窍,就是董事长非常重视,对公司战略目标定得非常清晰:为了国际全球化经济,中国制造而振兴。非常不错,根据这个目标,公司的总经理,要根据这个来制定其个人目标。

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